دو مدل تغییر و تحول در سازمان و یک مدل پیشنهادی

امتیاز 5.00 ( 2 رای )

دو مدل تغییر و تحول در سازمان و یک مدل پیشنهادی

تاریخچه مختصر مدیریت تغییر

فلسفه‌هایی که امروزه در شیوه‌های مدیریت تغییر وجود دارد برای برنامه‌ریزی (‏به جای واکنش)‏ در مورد چالش تغییر سازمانی سازماندهی شده‌اند. صنعتی رو به رشد با هزاران کتاب و چارچوب‌های نظری – مدیریتی متعدد که هم به ضرورتِ مدیریت و برنامه‌ریزی برای تغییر و هم چالش‌های پیش روی آن می‌پردازد.

مفهوم مدیریت تغییر به اوایل تا اواسط دهه ۱۹۰۰ باز‌می‌گردد. مدل ۳مرحله‌ای کورت لوین برای تغییر در دهه ۱۹۴۰ توسعه پیدا کرد. کتاب انتشار نوآوری اثر اورت راجرز در سال ۱۹۶۲ منتشر شد و مدل تحول ویلیام بریجز در سال ۱۹۷۹ توسعه یافت. با این حال، در دهه ۹۰ بود که موضوع مدیریت کردن تغییر به درستی در فضای کسب‌و‌کار‌ها شناسایی شد. و بالاخره در دهه اول قرن ۲۱ به عنوان یکی از فرایند‌های رسمی سازمانی مورد توجه قرار گرفت.

دلایل ملموسی برای رشد شتاب‌ناک صنعت مدیریت تغییر وجود دارد. محصولات، فناوری و یا ایده‌هایی که تا پیش از این طراحی، توسعه، تست و پیاده‌سازی آن‌ها سال‌ها طول می‌کشید. حالا در عرض چند ماه یا حتی چند هفته به سرانجام می‌رسند. از سویی انتظارات مصرف‌کننده نیز برای محصولاتی بهتر، ارزان‌تر و با تحویلی سریع‌تر متحول شده است. که این خود انگیزه‌ای برای کسب‌و‌کار‌ها شده است تا فرهنگ کاری خود را با نیاز‌های مشتریان منطبق کنند.

کتاب‌هایی که این مفاهیم را بیان می‌کنند از نمونه‌هایی چون «تغییر فرهنگ، تغییر بازی» نوشته راجر کانرز و تام اسمیت گرفته تا « اقدام به تغییر یا روبرو شدن با مرگ» اثر آلن دویشمانز، «فراتر از مدیریت تغییر» نوشته لیندا آکرمن اندرسون و « مدیریت با سرعت تغییر » از داریل کونر می‌آیند. علاوه بر این، مدل‌ها و گواهی‌نامه‌های انجمن متخصصان مدیریت تغییر در حمایت از این صنعت رو به رشد نیز در حال جوانه زدن هستند.

درک واژگان مدیریت تغییر

مدیریت تغییر طی سال‌های اخیر برای تسهیل تاثیر تغییر در سازمان‌ها به مدل‌ها، فرایند‌ها و طرح‌های مدیریت تغییر تحول یافته‌اند. بنابراین ابتدا باید مشخص کرد که یک مدل مدیریت تغییر، فرایند مدیریت تغییر، و یک طرح مدیریت تغییر چه تفاوت‌هایی با یکدیگر دارند؟

  • مدل‌های مدیریت کردن تغییر بر اساس کندو‌کاو‌ها و تجربیات در مورد نحوه مدیریت بهتر تغییرات در سطح یک سازمان یا در یک زندگی شخصی توسعه یافته‌اند. اغلب مدل‌های مدیریت تغییر فرایندی را پشتیبانی می‌کنند که می‌تواند منجر به رشد شخصی یا سازمان شما شود.
  • فرایند‌های مدیریت تغییر شامل مجموعه‌ای از گام‌های متوالی یا فعالیت‌هایی است که تغییر را از ابتدا به نقطه هدف انتقال می‌دهد.
  • طرح‌ها یا برنامه‌های مدیریت تغییر با هدف پشتیبانی از یک پروژه برای رسیدن به یک تغییر تدوین می‌شوند. این کار به معمولاً در مرحله برنامه‌ریزی فرایند مدیریت تغییر صورت می‌پذیرد.

مدل اول:

مدل: ADKAR

مدل ADKAR رایج‌ترین این مدل‌ها در بین سازمان‌های پیشرو دنیاست که بر بعد منابع انسانی متمرکز است. براساس این مدل افراد زمانی تغییر را می‌پذیرند که آگاهی، تمایل، دانش و توانایی لازم در خصوص تغییر را داشته باشند و روندی در جهت تقویت و ماندگاری رفتار جدید خود ببینند.

  1. A) آگاهی از نیاز به تغییر (Awareness): اینکه کارکنان درک کنند که چرا چنین تغییری لازم است، قدم اول در موفقیت آن است. شفاف‌سازی و تشریح نیاز به تغییر لازمه پذیرش آن است.
  2. D) تمایل به مشارکت و حمایت از تغییر (Desire): درک کارکنان از تاثیرات تغییر بر کار و زندگی آن‌ها دومین قدم بعد از آگاهی‌بخشی در خصوص نیاز به تغییر است. بلافاصله بعد از آگاهی اولیه، هر شخص از خود خواهد پرسید در این تغییر چه‌چیزی برای من وجود خواهد داشت و سازمان باید برای این سوال پاسخی ارائه دهد.
  3. K) دانش در خصوص چگونگی تغییر (Knowledge): سومین عامل در مدل ارزیابی آمادگی کارکنان در خصوص تغییر، دانش است. اینکه از وی در دوره تغییر دقیقا چه انتظاری می‌رود و باید چه کاری را انجام دهد و زمانی‌که روند استقرار تغییر به انتها رسید چگونه باید کار کند.
  4. A) توانایی حین و بعد از تغییر (Ability): دانش و فهم از چگونگی انجام کار حین و بعد از تغییر کافی نیست. کارکنان باید اطمینان یابند آموزش‌های لازم برای کسب مهارت و توانایی متناسب با تغییر به آن‌ها ارائه خواهد شد.
  5. R) تقویت با هدف ماندگاری تغییر (Reinforcement): کارکنان باید توجیه شوند و اطمینان یابند که تغییرات مرتبط با فرایند، منابع، رویه‌ها و فناوری‌های سازمان برای حفظ شرایط جدید و پس از استقرار تغییر کافی است. مسئولیت‌پذیری و پاسخ‌گویی، منابع مالی، چرخه بازخورد مداوم، پاداش‌دهی و تقدیر از جمله عوامل بنیادی این جزء هستند.

مدل دوم:

مدل نظریه کاتر (Kotter)

مدل ارائه شده بیشتر مفهومی است و با آمادگی و پذیرش تغییر و نه تغییر واقعی مرتبط می‌شود. این ۸ مرحله به شرح زیر است:

مرحله ۱: ضرورت ایجاد

رهبران، کارکنان را با ضرورت ایجاد تغییر متقاعد می‌کنند تا تغییر را بپذیرند.

مرحله ۲: ایجاد یک تیم

تشکیل تیمی متمرکز برای تغییر از میان شناسایی رهبران مؤثر در سازمان

مرحله ۳: یک چشم انداز ایجاد کنید

شناسایی ارزش‌هایی که محوری برای تغییر هستند و استراتژی را برای اجرا و جهت‌گیری ایجاد می‌کنند.

مرحله ۴: برقراری ارتباط با چشم انداز

باید با چشم انداز خود در سراسر شرکت ارتباط برقرار شود.این ارتباط باید اغلب و در جلسات مهم ایجاد شود. افراد با نفوذ را در این شرکت برای تأیید تلاش خود به جلسه دعوت کنید. از هر فرصتی برای برقراری ارتباط با چشم انداز استفاده شود این امر می تواند در یک جلسه هیئت مدیره و یا یک ناهار کاری اتفاق بیافتد.

مرحله ۵: حذف موانع

همیشه، افرادی هستند که در برابر تغییر مقاومت می کنند. گاهی اوقات فرآیندها و روش هایی وجود دارند که در برابر تغییرات مقاومت می کنند . همیشه مراقب موانع باشید و آنها را به محض اینکه ظاهر شوند حذف کنید. این باعث افزایش روحیه تیم شما و بقیه کارکنان خواهد شد.

مرحله ۶: برای موفقیت های سریع گام بردارید

موفقیت های سریع بهترین راه برای حرکت کردن است. با موفقیت های سریع، تیم رضایت زیادی خواهد داشت و شرکت بلافاصله مزایای تغییرات شما را می بیند. در هر زمان برای سهامدارن مختلف یک موفقیت سریع ایجاد شود تا آن ها تحت تاثیر فرآیند تغییر قرار بگیرند. اما همیشه به یاد داشته باشید که اهداف بلند مدت را نیز در نظر داشته باشید.

گام ۷: اجازه دهید تغییرات به بلوغ برسند.

بسیاری از تغییرات به دلیل اعلام زود هنگام پیروزی، شکست خورده اند. اگر تا زمانی که تغییر را ۱۰۰٪ انجام نداده اید پیروزی اعلام شود، مردم زمانی که شکاف ها را مشاهده کنند، نگران خواهند شد. قبل از اینکه تغییر تکمیل شود زمانی به فرآیندهای سازمانی و ارتباط با افراد صرف شود.

گام ۸: یکپارچه سازی تغییر

از مکانیسم ها برای یکپارچه سازی تغییر در زندگی روزمره مردم و فرهنگ سازمانی استفاده شود. مکانیزم نظارت مستمر به منظور نظارت بر این است که آیا تمام جوانب تغییر در سازمان ایجاد شده یا خیر. هنگامی که کمبودها را مشاهده شدند سریعا برای تکمیل آن عمل شود.

ویژگی اصلی این مدل آن است که این مدل با موفقیت هر چه تمام‌تر در دستیابی به پذیرش از طرف کارکنان کلیدی استفاده می‌شود. این مدل به خوبی با ساختارهای سنتی سازمانی سازگاری دارد.

چالش اصلی این مدل آن است که با توجه اینکه این مدل از بالا به پایین است، فرصت‌ها می‌توانند به این دلیل حذف شوند که هر کسی در توسعه چشم‌انداز تغییر مشارکت ندارد.

مدل پیشنهادی:

مدیریت تغییر فرایندی است که پیاده‌سازی آن برای هر سازمان و کارکنان آن دشوار به نظر می‌رسد. مدل‌های مدیریت تغییر بسیاری وجود دارند و یافتن مدلی که سازگار با طبیعت سازمان باشد سخت است. استفاده از هر یک از مدل‌های معرفی شده می‌تواند مفید باشد زیرا هر کدام چارچوبی را برای راهنمایی در جهت تغییر ارائه می‌دهد و البته نتایج مورد انتظار را پیش‌بینی می‌کند. پرسش اساسی این است که آیا می‌توان یک مدل یکپارچه تغییر خلق کرد؟ مدلی که ترکیب بین همه‌ی این مدل ها باشد و البته منافع همه‌ی آنها را دارا باشد، چالش کمتری را ایجاد کند و فرایند تغییر تسهیل شود.

گسترش سریع فن آوری، دسترسی همگانی به اطلاعات، فروریختن مرزهای جغرافیایی دانش، مزیت رقابتی و افزایش تقاضاهای اجتماعی برای دریافت کالاها و خدمات برتر باعث شده که سازمان های صنعتی، تجاری، خدماتی و… برای مقابله با بحران ها، ناملایمات و تهدیدها و همچنین حفظ بقای خویش و دوام در این دنیای پر رقابت امروزی نیاز به تغییر و بهبود را احساس و درک کنند.

اگرچه ورود فن آوری های پیشرفته، فضای مناسب، تجهیزات روز و سرمایه های مالی و مادی از شرایط لازم و ضروری برای پیشرفت و موفقیت به حساب می آیند ولی کافر نیستند. سازمانی برنده است که با توجه کافی بر همه عوامل تاثیرگذار شده هر روز زیرک تر، هوشمندتر، خلاق تر و کارآفرین تر ظاهر گردد.

امروز پارادایم قالب و ضروری آن است که سازمان ها در مورد محیط، رقبا، نیاز مشتریان، امکانات و محدودیت ها برنامه ریزی های لازم را انجام دهند. بنابراین نکته اساسی برای سازمان های امروز استفاده از شیوه ها و روش هایی است که از طریق آن توسعه فناوری اطلاعات، بهبود کیفیت کار، نوآوری و تغییر، پایبندی به ارزش ها و اصول اخلاقی و … میسر گردد. استفاده از مدل های مختلف از جمله مدل تعالی رویکردی مناسب برای بسیاری از سازمان های امروز است.

در سایه استفاده از این مدل محیط سازمانی به محیطی پر انرژی تبدیل شده، رهبران و مدیران ارشد سازمانی با رهبر سازی و تربیت کارکنان و بهینه سازی فرایندها قادر خواهند بود نه تنها بقای خود را تضمین کنند بلکه به دلیل جایگاه ویژه ای که در بین رقبا سازمان ها و جامعه کسب می کنند، به اشاعه فرهنگ توسعه نوآوری سایر سازمان ها نیز کمک کنند. استفاده از مدل تعالی رویکردی آگاهانه برای ایجاد تحول در سازمان است.

در نهایت مدل پیشنهادی به شرح ذیل می باشد که در نهایت به سوی منافع سازمان قدم بردارد:

  1. هدف گذاری: تغییر بنیادی در نظام مدیریت و رهبری
  2. ساده سازی مقررات: فراهم سازی موجبات همکاری بین سازمانی و بهبود فرآیند
  3. فرصت سازی: اصلاح استراتژی و خط مشی، و توسعه کارکنان
  4. ارزیابی و انگیزش: سیستم ارزیابی و ارزشیابی در تکنولوژی و دانش و پاداش

که در نهایت منافع سازمان را در پی خواهد داشت. منافع سازمان شامل ۳ منفعت اصلی می باشد:

  1. منافع جامعه
  2. منافع مشتریان
  3. منافع کارکنان

این مدل به شکل زیر طراحی می شود:

 

منابع:

  1. رازانی ع. ۱۳۸۱، آشنایی با مدل های مهم برتری سازمانی. تهران: انتشارات عام
  2. صفایی، م. ۱۳۸۵، راهنمای ارزیابی سازمان بر اساس مدل تعالی EFQM با استفاده از منطق رادار. چاپ اول، تهران: انتشارات سرآمد
  3. نجمی م، حسینی س. ۱۳۸۷، مدل سرآمدی EFQMاز ایده تا عمل . چاپ هفتم، تهران : انتشارات سرآمده
  4. وندال، فرن و سسیل، اچ.بل.”مدیریت تحول در سازمان”، ترجمه دکتر سید مهدی الوانی و حسن دانایی فرد، چاپدوم، تهران، انتشارات صفار،. ۱۳۸۰.
  5. Osterwalder, A. Pigneur, Y. 2002, “An e-business model ontology for modeling e-business”, proceedings of the 15th Bled Electronic Commerce Conference, Solvenia, June 17-19
  6. Robert Krither, Angelo kinikj, “Organizational behavior”, Mc Growh, 2004. pp432
248 بازدید